”Förändring innebär att ibland ta svåra beslut”

Årets Förändringsledare 2022 i kategorin Stora bolag tilldelas Annica Bresky, VD för Stora Enso. Juryn vill prisa Annica då hon, trots en betydande storlek i bolaget, lyckats med konststycket att vara en tillgänglig, inkluderande ledare som inte är rädd för att gå ner på operativ nivå. Av medarbetare beskrivs hon som en unikt involverad och engagerad företagsledare - mänsklig, värderingsdriven, pratar med alla, arbetar själv hårdast och driver aktivt förändring mot en förnybar framtid.

Det finsk-svenska skogsbolaget Stora Enso är en global jätte, men Annica Bresky, vd och koncernchef, är en tillgänglig och inkluderande ledare.

Annica Bresky tillträdde som vd och koncernchef för Stora Enso i december 2019. Och sedan dess har det knappt varit en lugn stund som ledare för världens äldsta aktiebolag. När världen lamslogs av covid-19 hade hon bara hunnit vara koncernchef i två månader, bara någon månad tidigare gick 9 000 finländska pappersarbetare och 6 000 anställda inom skogsindustrin ut i strejk. Ungefär samtidigt började massapriserna på världsmarknaden att sjunka dramatiskt och när jättefartyget Ever Given strandade i Suezkanalen hade det stor påverkan på Stora Enso.

Samtidigt befinner sig hela bolaget på en omfattande transformationsresa, från att för 15 år sedan bedriva en affärsverksamhet som till 70 procent baserades på papper, till att idag ha runt 85 % försäljningen inom tillväxtområden. Fokus idag ligger på förnybara förpackningar, trähuskomponenter och innovationer från biomaterial.

”Vi har kommit långt i vår transformation inom förnybara material. Merparten av vår affär ligger idag inom tillväxtområden som bidrar positivt till klimatomställningen för en fossilfri vardag”, säger Annica Bresky.

Exempelvis har Stora Enso startat en pilotanläggning i Sunila i Finland för produktion av träfiber-baserade batteridelar som, bland annat, kan användas för elektrifiering av bilar.

Vilka är dina främsta utmaningar som ledare i Stora Ensos pågående förändringsprocess?
”En av de största och viktigaste utmaningarna nu är att öka takten på vårt innovationsarbete. Vi har kommit långt inom flera forskningsområden där nya material från träfiber kan ersätta fossilbaserade produkter. Men det räcker inte enbart med innovationskraft om vi ska möta våra kunders, och deras kunders, efterfrågan på hållbara material och lösningar.”

”Vi måste också ta de här nya produkterna till marknaden och kommersialisera dem för att på allvar kunna konkurrera med befintliga lösningar. Där handlar det också mycket om fokus, vilka produktområden ska vi satsa på och allokera resurser till? Och vilka produkter och segment kan vi prioritera bort? Genom ett tydligt fokus kan vi också öka vår tillväxttakt”, säger Annica Bresky som innan hon utsågs till vd och koncernchef har en lång och gedigen bakgrund inom bolaget.

Hon blev anställd i Stora Enso redan 2001 i samband med att hon gjorde sitt examensarbete för bolaget. Då som utvecklingsingenjör och produktionsledare på Stora Ensos bruk Kvarnsveden och sedan tog karriären ordentlig fart. Först som vd för Billerud Korsnäs Karlsborg AB, sedan vd för Iggesund Paperboard AB och så tillbaka till Stora Enso som chef för kartongdivisionen Consumer Board.

Annica Bresky är uppvuxen i den grekiska hamnstaden Thessaloniki, men flyttade som tonåring till Sverige för att ges bättre möjligheter till utbildning. Annica Bresky pluggade naturvetenskap och teknik, dessutom tog hon kurser i miljö- och vattenteknik långt före dagens intensiva diskussioner om klimat- och miljöpåverkan tog fart.

Hur arbetar du konkret med att skapa förändring?
”Hela vår verksamhet genomsyras av hållbarhet och vi vill vara ledande i den gröna omställningen genom konstant innovation. Därför är vår strävan att varje dag leva våra värderingar, ’to do good for people and the planet’, i alla våra beslut, stora som små. Det handlar om hur vi beter oss mot varandra, men också hur vi arbetar i de samhällen där vi verkar”, säger Annica Bresky och berättar att en grundläggande aspekt för att uppnå det är att skapa en kultur där mångfald och inkludering är självklart.

En kultur där alla kan nå sin fulla potential och allas talang tas tillvara.

”Vi är långtifrån färdiga på vår resa, men det här är något jag personligen brinner för”, säger hon och konkret innebär det att bolaget arbetar på bred front.

Det handlar om att styra genom sina incitamentsprogram, sitt talangarbete och med interna kampanjer där de synliggör och medvetandegör hinder och möjligheter.

”Vi involverar alla våra medarbetare för att föra oss framåt. Då måste också hela organisationen i sig stödja denna riktning och möjliggöra ’empowerment’ i brist på ett bättre ord. Därför har vi också implementerat en mer decentraliserad organisationsmodell där affärsenheter ges större frihet, men även ökat ansvar, att driva affären i linje med vår strategi och värderingar. Vi ser redan ett resultat med snabbare och smidigare beslutsprocesser, vilket ökar vår förmåga att agera på de många händelser vi nu ser i världen.”

”En öppen och regelbunden kommunikation är också oerhört viktigt. Jag tror på ett närvarande ledarskap som finns som stöd, tar bort hinder och möjliggör för andra att lyckas. Vi är ett relativt stort bolag med verksamhet i många länder och jobbar mycket med att nå ut till så många som möjligt. Vi utnyttjar de kanaler som finns tillgängliga och anordnar regelbundet uppskattade ’all-employee calls’ och webcasts där man aktivt kan delta och ställa frågor”, säger hon.

Anställda har i media vittnat om hur hon sprider positiva vibbar när hon nästan alltid inleder sina möten med att fråga om nån har en positiv story att dela med sig av.

Vilka är dina bästa insikter och råd för att leda i förändring?
”Jag tror mycket på att skapa en stolt och modig organisation som ser att strategin, våra mål och värderingar syns i vardagen. Därför är tydlighet och ansvar centralt i ett framgångsrikt förändringsledarskap.”

”När alla i företaget, våra kunder och partners förstår vart vi är på väg och varför, samt hur de själva kan bidra, då får vi kraft att driva förändring i hela vår värdekedja. Här handlar det om att involvera och tydligt och pedagogiskt kommunicera, för om alla våra 22 000 anställda ska kunna bidra till våra mål måste de även ges en möjlighet att ta dem till sig.”

”Och även om jag inte sitter på alla svaren så är det är mitt ansvar att leda verksamheten i rätt riktning. Här är det förstås värdefullt att omge sig med ett starkt och väl fungerande team, ett team där tillit är den ledande stjärnan. Då finns också mod att stötta och även ifrågasätta viktiga beslut, för förändring innebär också ibland att fatta svåra beslut. Det kan ta emot, men i slutändan handlar det om att göra det bästa för att företaget ska ha en hållbar framtid finansiellt, för våra medarbetare och för planeten vi bor på.”

Ulf Skarin