VINNARE 2022 i kategorin OMSTÄLLNING
Dennis Gyllensporre, Försvarshögskolan
”Vi ändrade hela vårt mindset!”
Juryn tilldelar utmärkelsen Årets Förändringsledare 2022, i kategorin Omställning, till Generallöjtnant Dennis Gyllensporre. Han är en av Sveriges högsta militära befälhavare. Under sin tid som befälhavare för FN:s militära insats i Mali, MINUSMA ledde han 13.000 FN-soldater från 55 olika länder i en av Afrikas, och möjligtvis världens, mest komplicerade konflikter. Här har han framgångsrikt implementerat nya arbetssätt för att stärka de fredsbevarande insatserna. Innan han tillträdde som chef för FN:s militära insats i Mali, en tjänst han ombads söka, var han chef för Försvarsmaktens ledningsstab i Sverige. Dennis beskrivs som ödmjuk, genuin och inlyssnande med ett modernt ledarskap som han applicerat i ytterst komplex arbetsmiljö.
I afrikanska Mali ledde generallöjtnant Dennis Gyllensporre FN:s största och svåraste militära operation någonsin.
”Det var mitt mest stimulerande och tuffaste uppdrag jag haft som officer”, säger han där han framgångsrikt förändrade hela den strategiska inriktningen för den här typen av militära insatser.
Nu är Dennis Gyllensporre tillbaka hemma i Sverige igen. Från början var det meningen att hans chefsuppdrag för FN:s militära styrka, Minusma, i Mali skulle sträcka sig över ett år. Men hans uppdrag förlängdes istället över tre år, delvis beroende på pandemin men också beroende på hans framgångsrika sätt att leda arbetet.
Grattis, hur känns det att ta emot den här utmärkelsen?
”Jag är väldigt glad och samtidigt lite förvånad! Det är inte så vanligt att mitt jobb uppmärksammas utanför de mer militära sammanhangen. Men det här var FN:s största och svåraste militära insats någonsin och min roll som ledare var verkligen mångfacetterad”, säger Dennis Gyllensporre.
Västafrikanska Mali är en av världens fattigaste länder och efter ett rebelluppror i norr och en militärkupp 2012 avsattes den maliske presidenten. Samma år avslutades inbördeskriget, men det dröjde till 2015 innan ett fredsavtal fanns på plats.
”Men ännu pågår det fortfarande dagligen strider i landet och en viktig uppgift blev att separera de stridande styrkorna, genomföra patrullering och fokusera på att skydda civila från striderna.”
En andra viktig del av hans uppdrag var också att leda de tekniska fredsförhandlingarna mellan regeringen och de två väpnade grupperna som krigade mot varandra. Till det pusslet skulle också läggas ett stort hot bestående av terrorister som attackerade både civila och FN och som inte heller hade signerat något fredsavtal.
Som chef för Minusma, med en personalstyrka på drygt 13 000 personer från 60 olika länder, insåg Dennis Gyllensporre snabbt att för att lyckas lösa sin uppgift måste han radikalt ändra strategisk inriktning på hela arbetet. För några fler resurser från FN var uteslutet.
”Dels har den strategiska förändringen handlat om vilka metoder vi använt i vårt arbete. Och dels om vilka resurser vi har haft till vårt förfogande. Men framförallt har det nog ändå i slutändan handlat om vårt ’mindset’ inför att lösa uppgifterna.”
Vad gäller val av metoder ändrade Dennis Gyllensporre sammansättningen på de militära trupper som fanns på plats i Mali. Vissa av soldaterna fick åka hem, medan andra soldater med en annan typ av kompetens istället kallades in.
”Vårt fokus var att skapa en högre säkerhet för civilbefolkningen, vilket i sin tur krävde en mycket högre grad av militär flexibilitet.”
Av tradition har FN:s militära verksamhet varit relativt statisk där förband har patrullerat utvalda områden under en lång tid. Det har sina militära fördelar, men Dennis Gyllensporre införde istället en mycket större flexibilitet i organisationen där förband snabbt kunde sättas in i områden där hoten uppstod.”Ett sådant tankesätt kräver andra typer av resurser med bland annat fler helikoptrar och underrättelseförband. Men också ett helt annat ’mindset’ där framförallt officerarna snabbt måste kunna tänka om och anpassa sig till nya situationer som uppstod. Vi blev också mer proaktiva i vårt arbete”, berättar Dennis Gyllensporre där FN ibland tidigare har fått kritik i Mali för att soldaterna tillbringat för mycket tid på sina camps istället för att vara ute och patrullera.
”Därmed blev de också mer synliga och avskräckande för de stridande, vilket visade sig ha en stor positiv psykologisk effekt för civilbefolkningen.”
Vilka krav ställde din förändrade strategiska inriktning på dig som ledare?
”En stor utmaning var att hantera både det långsiktiga och det kortsiktiga perspektivet. Dels fanns det en ständigt pågående vardag med många dödliga attacker och dels gällde det att samtidigt hålla en hög energinivå i ett mer långsiktigt förändringsarbete. Det är alldeles för lätt att bara fokusera på här och nu, men du måste hela tiden hålla det långsiktiga fokuset uppe, inte minst för dina medarbetare. Om inte chefen visar engagemang för det långsiktiga arbetet, då kommer ingen annan heller att göra det!”
Men hur gjorde du det konkret i ditt dagliga arbete?
"Till att börja med lade jag ner mycket arbete på den politiska nivån, att prata med ambassadörer och företrädare för Mali. Och även med personer på FN-högkvarteret för att förklara vad vi ville åstadkomma i vårt arbete.”
”Jag lade också ned mycket tid på att kommunicera vårt arbete internt, Mali är ett stort land men varje vecka reste jag runt under två dagar och besökte förbanden på plats för att prata om vårt förändringsarbete.”
För att enkelt och tydligt beskriva vad förändringarna gick ut på använde sig Dennis Gyllensporre av tre ord, som alla började på bokstaven p: ’protection’, ’posture’ och ’partnering’.
“’Protection’ handlade om grunden bakom hela vårt existensberättigande, att skydda oss själva, men också om att skydda lokalbefolkningen. ’Posture’ handlade om hur vi skulle förändra vårt arbete och bli mer proaktiva och synliga ute i samhället. Och ’partnering’ handlade om hur vi kunde skapa mer samarbete mellan förband i luften och aktörer på marken.”
”För varje förband, och där dessutom alla soldater byttes mot nya varje år, betydde de här tre orden lite olika saker beroende på deras speciella sammanhang. Men de här tre begreppen hjälpte också till att skapa en större förståelse för deras förbands unika roll och uppgift samt större samhörighet mellan förbanden sinsemellan.”
Vilka var dina största utmaningar under det här förändringsarbetet?
”Jag är lite otålig som person, allt det vi gjorde tog för lång tid! En annan utmaning var att alla medarbetare verkligen fick möjlighet att förstå vad vi ville åstadkomma. Internt fungerade det bra, men jag lade också ned mycket tid och engagemang på att kommunicera med människor inom FN-systemet.”
Vilka är de viktigaste insikterna hos dig efter de tre åren som ledare i Mali?
”Att allt förändringsarbete bara kan vara ett lagarbete! Men det innebär samtidigt att du som chef och ledare har en viktig roll att faktiskt identifiera om och hur ett förändringsarbete ska genomföras. Som chef har du ett konstant flöde av information och i slutändan måste du bestämma ett fokus, de här områdena ska vi gå vidare med.”
”För det andra handlar det sedan om att faktiskt också göra det! Att verkligen orka genomföra en förändring och ju större en organisation är, oavsett om den är militär eller civil, desto mer konservativ blir den. För det finns alltid argument för att inte göra någon förändring alls! Framgång kräver mycket kommunikation och enkla lösningar.”
”Det krävs mod för att genomföra förändringar och det ställer krav på att en ledare faktiskt vågar kliva fram och ta det ansvaret. Och det går bara att göra om du tror på det själv och att du har en hög energinivå och verkligen är engagerad.”
Ulf Skarin
